Juan Ferrer Blog

A continuación les presento tres casos, donde se comprueba cómo en muchas ocasiones, no se utiliza ni el talento, ni la capacidad del capital humano que hay en las organizaciones.

A todo aquel que se le pregunta, ya sea director, consejero delegado, propietario o simple jefe, acerca de qué es lo más importante en las empresas, se les llena la boca afirmando con voz alta, que lo más importante son las personas. Pero ¿se atrevería a hacer una encuesta entre sus empleados sobre cuántos se sienten importantes, reconocidos, estimulados, implicados y sobre todo, partícipes en la empresa?

Considero que hay un error en los jefes cuando dan instrucciones: dicen el QUÉ hay que conseguir, así como el CÓMO. Y aquí está el error. Si sólo dijeran el QUÉ (ganar cuota de mercado, resolver un problema, mejorar la comunicación, etc.), y preguntaran CÓMO lo harían ellos, sólo podrían ocurrir dos cosas:

- que le hicieran descubrir nuevas formas de resolver la susodicha cuestión,

- o bien, que le dijeran lo que usted ya pensaba, pero… ¿cómo se sienten ellos cuando tal vez por primera vez se les ha preguntado? ¿Acaso no se implicarán en la resolución? ¿Acaso no se sienten respetados y reconocidos cuando se les considera importantes a través de escucharles?

Sólo una píldora más: ¿cuánto se habrían ahorrado si hubieran preguntado antes a sus empleados en cualquiera de los siguientes tres casos?

Caso 1: la NASA y el bolígrafo “todoterreno”

Cuando la NASA comenzó con el lanzamiento de astronautas al espacio, descubrieron que los bolígrafos no funcionarían sin gravedad (o con gravedad cero), pues la tinta no bajaría hasta la superficie en que se deseara escribir.

Solución A) Resolver este problema, les llevó 6 años y 12 millones de dólares. Desarrollaron un bolígrafo que funcionaba: bajo gravedad cero, al revés, debajo del agua, prácticamente en cualquier superficie incluyendo cristal y en un rango de temperaturas que iban desde abajo del punto de congelación hasta superar los 300 grados centígrados.

Solución B) ¿Y qué hicieron los rusos? ¡Los rusos utilizaron un lápiz!

Caso 2: la caja de jabón vacía

Uno de los más memorables casos de estudio de la gestión japonesa fue el caso de la caja de jabón vacía, que ocurrió en una de las más grandes empresas de cosmética de Japón. La compañía recibió la queja de un consumidor que compró una caja de jabón y estaba vacía. Inmediatamente las autoridades aislaron el problema a la cadena de montaje, que transportaba todas las cajas empaquetadas de jabón al departamento de reparto. Por alguna razón, una caja de jabón pasó vacía por la cadena de montaje. Los altos cargos pidieron a sus ingenieros que encontraran una buena y rápida solución del problema.

Solución A) De inmediato, los ingenieros se lanzaron a su labor para idear una máquina de rayos X con monitores de alta resolución manejados por dos personas y así vigilar todas las cajas de jabón que pasaran por la línea para asegurarse de que no fueran vacías. Sin duda, trabajaron duro y rápido.

Solución B) Cuando a un empleado común en una empresa pequeña se le planteó el mismo problema, no entró en complicaciones de rayos X, robots, equipos informáticos o complicados. En lugar de eso planteó otra solución: Compró un potente ventilador industrial y lo apuntó hacia la cadena de montaje.  Encendió el ventilador, y mientras cada caja pasaba por el ventilador, las que estaban vacías simplemente salían volando de la línea de producción.

Caso 3: atención al cliente exquisita

Un magnate hotelero viajó a una ciudad hindú por segunda vez a un año de distancia de su primer viaje. Al llegar al mostrador de un hotel inferior en estrellas a los de su cadena, el empleado le sonrió y lo saludó diciéndole: “Bienvenido nuevamente señor, que bueno verlo de vuelta en nuestro hotel”. Sorprendido en gran manera ya que a pesar de ser una persona tan importante, le gusta el anonimato y difícilmente el empleado tendría tan buena memoria para saber que estuvo allí un año antes, quiso imponer el mismo sistema en su cadena de hoteles ya que ese simple gesto lo hizo sentir muy bien. A su regreso inmediatamente puso a trabajar en este asunto a sus empleados para encontrar una solución a su petición.

Solución A) La solución fue buscar el mejor software con reconocimiento de rostros, base de datos, cámaras especiales, tiempo de respuesta en micro segundos, capacitación a empleados, etc. Etc. Con un costo aproximado de 2.5 millones de dólares.

Solución B) El magnate prefirió viajar nuevamente y sobornar al empleado de aquel hotel para que revelara la tecnología que aplicaban. El empleado no aceptó soborno alguno, sino que humildemente comentó al magnate como lo hacían: “Mire señor, tenemos un arreglo con los taxistas que lo trajeron hasta acá. Ellos le preguntan si ya se ha hospedado en el hotel al cual lo está trayendo, y si es afirmativo, entonces cuando el deja su equipaje aquí en el mostrador, nos hace una señal, y así se gana un dólar”.

Moraleja: hay muchas soluciones simples a los problemas que nos aparecen. No perdemos nada por preguntar a nuestra gente. Tal vez nos sorprendan, y si no, seguro que se implicarán si les hacemos partícipe. Sólo hay que probar.

Gustavo Medina, director de Inventiaplus, fue el encargado de exponer un ejemplo concreto de una empresa que, “facturando conocimiento e intangibles, vendiendo lo que sabemos”, ha logrado crecer en la adversidad. Narró cómo la entidad nació vinculada al vivero de empresas del Instituto Tecnológico de Canarias (ITC) y la Universidad de Las Palmas de Gran Canaria (ULPGC), pidiendo dinero prestado para comprar los dos primeros ordenadores. “En 2008 éramos 6 personas en un garaje de Telde. Dos años después hemos triplicado y ya somos 20 trabajadores”, matizó.

(Pinchar para ver vídeo)

En este corto pero fructífero espacio de tiempo, Gustavo Medina ha detectado las claves que impiden el crecimiento en este sector. Por una parte, el desinterés de los inversores, que no apuestan por aportar capital para desarrollar ideas que luego triunfan fuera y nos vemos obligados a importar, como el caso del buscador ‘Google’. “Aquí no hay manera”, sentenció.

Entre los impedimentos, se refirió también a la escasa promoción que se hace del éxito. Criticó que en la sociedad actual, el modelo de vida al que aspiran los jóvenes es “tener un contrato indefinido, opositar a la administración pública y comprarse un piso”. “Lo peor, es que todo depende de un tercero: de que me quiera contratar, de que me haga fijo, de que un tercero nos valore, cuando nuestro conocimiento y capacidad depende de nosotros mismos”. “Delegan su futuro y su seguridad en un tercero”.

El directivo de Inventiaplus identificó esta práctica como “efecto del buceador nocturno”. Según narró, en las inmersiones nocturnas es preciso el uso de determinados instrumentos como la brújula porque la falta de luz acentúa el riesgo de perder el rumbo. Muchos buceadores optan por seguir al guía de la expedición, al monitor, sin tomar atención a los elementos que garantizan su propia seguridad. “¿Y si el guía también se pierde? ¿Has dejado tu vida en manos de un tercero? Lo he visto dentro del agua, pero también lo he visto fuera”, dijo.

En opinión de Medina, cualquier medida que se proponga a corto plazo para superar la actual crisis económica y reiniciar el camino del crecimiento es “un paliativo”. La educación, la transmisión de conocimientos, y también de valores, es la base sobre la que se debe asentar cualquier política que no tendrá un efecto claro hasta pasadas, al menos, dos generaciones.

“Existe una tremenda diferencia entre lo que se dice y lo que se hace”, señaló Medina quien criticó especialmente el perverso efecto de la política de subvenciones, y argumentó a favor de otros sistemas de financiación como los créditos reembolsables “¿Subvenciones? No gracias, me conformo con que me pague lo que me deben. El sistema promueve la creación de la subvención, para que se presente el proyecto. Si finalmente no hay dinero, tampoco se desarrolla el proyecto”, explicó.

Medina sostuvo que parte del éxito de Inventiaplus radica en una filosofía empresarial según la cual el 33% de los beneficios se reinvierte en renovar, en innovación. El objetivo propuesto era “salir de Canarias”. “Trabajar aquí, pero facturar fuera”. Para ello se imponía la necesidad de cambiar la visión de “prestación de servicio” por la “creación de producto”.

La innovación y la emprendeduría no están exentas de riesgos. Por el camino Inventiaplus también cosechó fracasos que el directivo no dudó en exponer, como un programa de domótica que funcionaba a la perfección pero al que “no supimos darle forma,  no supimos empaquetarlo, al margen de que en 2008 el potencial cliente estaba más preocupado por pagar la hipoteca que por poder cerrar las persianas desde el teléfono móvil”.

Pero la clave estuvo en perseverar, en recurrir a la transferencia tecnológica, a poner en común con otras entidades como el ITC, averiguar en qué trabajaban otros para darle forma, empaquetarlo y venderlo. Así nació Sademer, un programa de Sistema de Ayuda en Emergencia con simulaciones en 3D en el que hoy está interesada una multinacional.

Tras mucho “tocar puertas”, Inventiaplus está hoy inmersa en tres proyectos europeos en los que comparte programa con grandes empresas como Nokia, Phillpis, Alcaltel…  “Tenemos que creer que podemos, sin complejos”, dijo. “Ahora nos mandan estudiantes extranjeros para que conozcan lo que hacemos aquí”.

Hace unos días, un directivo me llamó y me dijo: “Juan, tengo un problema con el jefe de una de mis delegaciones. Resulta que el tipo es víctima del micromanagement y tiene a todo su equipo desmotivado. ¿Qué podemos hacer?”

A los pocos días, reunido con un gran empresario, de esos que crean una multinacional en una sola generación, me compartía que hubo un antes y un después en su vida empresarial cuando cumplió 42 años. En ese momento se dio cuenta de que no podía estar en todo y asumió que no sólo debía rodearse de los mejores, sino sobre todo, ¡dejarles hacer!

Digamos que estos son los dos extremos del micromanagement o para entendernos, de la “micro-gestión”.

Pero ¿qué es esto de la micro-gestión? Se podría definir como un control absoluto de todos los detalles. Es cuando el jefe quiere estar en todo, hace de embudo de muchas decisiones, se salta a la persona responsable, e incluso aunque delegue, estará encima permanentemente.

A modo de ejemplo, he incluido este vídeo donde vemos cómo lo “viejo” (entendiendo el viejo estilo basado en la micro-gestión) acaba cargándose a todo lo existente. Esto es lo que sucede en las empresas y con su activo, las personas.

Pero como nadie puede verse el propio ojo, a menos que sea en un espejo, demos algunas pistas de comportamientos de micro-gestión, por si alguno pueda sentirse identificado:

1.- No delegación de tareas. “¿Para qué? Si entre que lo explico, ya lo hago yo”. ¿Cuántas de esas tareítas tienes sobre tu mesa? ¿Cuánto tiempo ahorrarías si en vez de pescar, enseñaras a pescar?

2.- Delegación de “boquilla”. Te delego, pero te controlo a distancia.

3.- Intervención en problemas o proyectos que no dependen directamente de uno. Recientemente vi a un director que  iba conmigo por el pasillo de su empresa, y sin esperarlo, abrió una puerta, entró en la reunión de un equipo y echó una bronca tremenda. Observando la cara de los asistentes, se veía claramente que ni había escuchado, ni sabía de lo que estaban hablando y sobre todo, ¡¡quería estar en todo!!

4.- No hay paso sin autorización. ¿A dónde lleva esto? Pues a la ceguera del jefe cuando afirma: “Es que mi gente no se implica” ¿Cómo demonios se van a implicar, si ante cualquier iniciativa, se acaba haciendo ¡siempre! lo que él quiere? El empleado pensará: “¿Para qué preocuparme y tomar iniciativa, si finalmente siempre se hace lo que el jefe quiere?”

5.- Estar constantemente encima. Es decir, aunque fijemos una fecha para acabar el trabajo, pasaré por tu puesto cada vez que pueda, para saber cómo lo llevas (¡Dios mío, qué horror!).

6.- Caer en los pequeños detalles. ¿Se imaginan ustedes al arquitecto de un rascacielos, que ve la cañería de un baño mal colocada, y coja él las herramientas y se ponga a cambiarlas? Eso es lo que hacen muchos empresarios hechos a sí mismos. En el pasado eran “curritos” y ahora, creen que hacen bien poniéndose el “mono” para bajar al nivel más bajo, en lugar de avisar al responsable y comentarlo con él, (y si es posible, preguntar antes que echar la bronca sin haber escuchado).

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Ahora bien, ¿qué efectos tiene esto tanto en los empleados como en el propio jefe?

En el empleado:

1.- Debilita la iniciativa del empleado: “¿para qué tomarla, si el jefe lo cambiará todo?”

2.- Erosiona la confianza: “¿valdré algo, si nada de lo que hago está bien?”

3.- No aporta innovación: “si no se le ocurre a él, la idea no saldrá”. Pararán de aportar ideas y sugerencias.

4.- Desmotivación, pues no hay nada bajo su control, ya que en cualquier momento, y sin saber bajo qué criterios, todo el trabajo puede ser tiempo perdido.

5.- Corta la autonomía, ya que tienen al gran “hermano” observándole en cada momento.

6.- Hartazgo, por ser corregido en pequeños detalles que no tienen importancia.

7.- No serán respetados por clientes ni proveedores, pues estos saben que si no consiguen lo que quieren, se lo pueden saltar e ir directamente al jefe. ¿Existe algo más desmotivador?

8.- Ganas de irse a otra empresa donde confíen en él, pueda hacer su trabajo sin interferencias y sus ideas sean evaluadas objetivamente.

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Y en el jefe ¿qué efectos produce?

1.- Enorme cantidad de trabajo que supervisar

2.- Insatisfacción continua, pues se hace responsable de todas las gestiones.

3.- Mal cumplimiento de sus propias tareas. ¿Han visto alguna vez películas de piratas? ¿Se imaginan al capitán bajando en plena batalla a disparar o a remar, perdiendo perspectiva para dirigir el ataque?

4.- Bloqueo del crecimiento de la empresa. Utilizando el mismo símil, si bajamos a remar, no vemos hacia dónde dirigir la empresa. Empleamos nuestras neuronas en la gestión y no en la dirección de la empresa. El despacho no nos deja salir para visitar clientes, ir a comidas de negocios o a eventos de ocio-networking.

5.- Desconcierto al ver que la gente valiosa acaba marchándose.

Como verán nadie gana con esto de la micro-gestión.

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¿Qué hacer?

Preguntar ¿qué hacer? es lo mismo que preguntar ¿cómo cambiar el comportamiento de una persona? Y para ello, habrá que

-       en primer lugar, hacerle consciente de su comportamiento y de sus consecuencias (si es que un ataque al corazón no le ha avisado todavía)

-       plantear a su gente, cómo les gustaría trabajar a ellos, siempre y cuando se aseguraran los resultados.

-       dar pequeños pasos en la delegación, respetando el protocolo de trabajo (no inmiscuirse, respetar los plazos de entrega, no saltarse a los empleados, etc.) que haya salido de la reunión con su equipo.

-       Y buscar alguna actividad atractiva fuera del trabajo, que incentive a ser más eficiente, y poder así disfrutar de ellas, ya sea desde una pareja, un deporte o un hobby.

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En resumen, la micro-gestión frena el desarrollo de las empresas y de las personas, y bajo el criterio de “quiero estar en todo”, hace que “nadie quiera hacer nada”.