Juan Ferrer Blog

A continuación les presento tres casos, donde se comprueba cómo en muchas ocasiones, no se utiliza ni el talento, ni la capacidad del capital humano que hay en las organizaciones.

A todo aquel que se le pregunta, ya sea director, consejero delegado, propietario o simple jefe, acerca de qué es lo más importante en las empresas, se les llena la boca afirmando con voz alta, que lo más importante son las personas. Pero ¿se atrevería a hacer una encuesta entre sus empleados sobre cuántos se sienten importantes, reconocidos, estimulados, implicados y sobre todo, partícipes en la empresa?

Considero que hay un error en los jefes cuando dan instrucciones: dicen el QUÉ hay que conseguir, así como el CÓMO. Y aquí está el error. Si sólo dijeran el QUÉ (ganar cuota de mercado, resolver un problema, mejorar la comunicación, etc.), y preguntaran CÓMO lo harían ellos, sólo podrían ocurrir dos cosas:

- que le hicieran descubrir nuevas formas de resolver la susodicha cuestión,

- o bien, que le dijeran lo que usted ya pensaba, pero… ¿cómo se sienten ellos cuando tal vez por primera vez se les ha preguntado? ¿Acaso no se implicarán en la resolución? ¿Acaso no se sienten respetados y reconocidos cuando se les considera importantes a través de escucharles?

Sólo una píldora más: ¿cuánto se habrían ahorrado si hubieran preguntado antes a sus empleados en cualquiera de los siguientes tres casos?

Caso 1: la NASA y el bolígrafo “todoterreno”

Cuando la NASA comenzó con el lanzamiento de astronautas al espacio, descubrieron que los bolígrafos no funcionarían sin gravedad (o con gravedad cero), pues la tinta no bajaría hasta la superficie en que se deseara escribir.

Solución A) Resolver este problema, les llevó 6 años y 12 millones de dólares. Desarrollaron un bolígrafo que funcionaba: bajo gravedad cero, al revés, debajo del agua, prácticamente en cualquier superficie incluyendo cristal y en un rango de temperaturas que iban desde abajo del punto de congelación hasta superar los 300 grados centígrados.

Solución B) ¿Y qué hicieron los rusos? ¡Los rusos utilizaron un lápiz!

Caso 2: la caja de jabón vacía

Uno de los más memorables casos de estudio de la gestión japonesa fue el caso de la caja de jabón vacía, que ocurrió en una de las más grandes empresas de cosmética de Japón. La compañía recibió la queja de un consumidor que compró una caja de jabón y estaba vacía. Inmediatamente las autoridades aislaron el problema a la cadena de montaje, que transportaba todas las cajas empaquetadas de jabón al departamento de reparto. Por alguna razón, una caja de jabón pasó vacía por la cadena de montaje. Los altos cargos pidieron a sus ingenieros que encontraran una buena y rápida solución del problema.

Solución A) De inmediato, los ingenieros se lanzaron a su labor para idear una máquina de rayos X con monitores de alta resolución manejados por dos personas y así vigilar todas las cajas de jabón que pasaran por la línea para asegurarse de que no fueran vacías. Sin duda, trabajaron duro y rápido.

Solución B) Cuando a un empleado común en una empresa pequeña se le planteó el mismo problema, no entró en complicaciones de rayos X, robots, equipos informáticos o complicados. En lugar de eso planteó otra solución: Compró un potente ventilador industrial y lo apuntó hacia la cadena de montaje.  Encendió el ventilador, y mientras cada caja pasaba por el ventilador, las que estaban vacías simplemente salían volando de la línea de producción.

Caso 3: atención al cliente exquisita

Un magnate hotelero viajó a una ciudad hindú por segunda vez a un año de distancia de su primer viaje. Al llegar al mostrador de un hotel inferior en estrellas a los de su cadena, el empleado le sonrió y lo saludó diciéndole: “Bienvenido nuevamente señor, que bueno verlo de vuelta en nuestro hotel”. Sorprendido en gran manera ya que a pesar de ser una persona tan importante, le gusta el anonimato y difícilmente el empleado tendría tan buena memoria para saber que estuvo allí un año antes, quiso imponer el mismo sistema en su cadena de hoteles ya que ese simple gesto lo hizo sentir muy bien. A su regreso inmediatamente puso a trabajar en este asunto a sus empleados para encontrar una solución a su petición.

Solución A) La solución fue buscar el mejor software con reconocimiento de rostros, base de datos, cámaras especiales, tiempo de respuesta en micro segundos, capacitación a empleados, etc. Etc. Con un costo aproximado de 2.5 millones de dólares.

Solución B) El magnate prefirió viajar nuevamente y sobornar al empleado de aquel hotel para que revelara la tecnología que aplicaban. El empleado no aceptó soborno alguno, sino que humildemente comentó al magnate como lo hacían: “Mire señor, tenemos un arreglo con los taxistas que lo trajeron hasta acá. Ellos le preguntan si ya se ha hospedado en el hotel al cual lo está trayendo, y si es afirmativo, entonces cuando el deja su equipaje aquí en el mostrador, nos hace una señal, y así se gana un dólar”.

Moraleja: hay muchas soluciones simples a los problemas que nos aparecen. No perdemos nada por preguntar a nuestra gente. Tal vez nos sorprendan, y si no, seguro que se implicarán si les hacemos partícipe. Sólo hay que probar.

Este segundo vídeo-resumen, nos muestra cómo una vez que Antana Mockus (ver “Liderazgo Político (I): un culo que generó el cambio”) generó una transformación en las creencias y las actitudes de los ciudadanos, la segunda parte del cambio, fue el transformar las infraestructuras a través del urbanismo. El político que lo llevó a cabo fue Enrique Peñalosa, el cual había perdido anteriormente contra Antana, pero en estas decidió abandonar la política de partido y se lanzó como independiente.

Para los urbanistas, Peñalosa propone “equidad a través del diseño urbano, quiere crear una ciudad democrática, construyendo parques, andenes, vías para bicicletas, un sistema de buses y buenos colegios, bibliotecas…”

Aspectos que me atrevería a destacar en la reflexión del video-resumen:

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1) ELECCIÓN DE LOS MEJORES DIRECTIVOS PARA HACER EL CAMBIO

Y aquí están las herramientas para el cambio: “Para implementar su exhaustivo plan, elige a algunos de los mejores ejecutivos de negocios del país”. Los académicos (de Antana) son reemplazados por los directivos de Peñalosa.

Volvemos a lo mismo, la independencia te permite elegir a los mejores, sin distinción de partidos, ni de favores internos. Si los ciudadanos quieren lo mejor, si la mayor empresa es el propio sector público, ¿por qué no generar que los mejores lo gestionen?

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2) YA SABÍA LO QUE TENÍA QUE HACER

“El tenía claro lo que quería hacer. Había pasado años pensando y planeando lo que se necesitaba hacer. Así que yo creo que el enfoque del equipo que organizó era para gente que tenía experiencia exhaustiva y exitosa en hacer. Tenían 156 semanas para hacer, no para pensar”

¿Cuánto tiempo se pierde en las transiciones de un gobierno a otro por no saber lo que hay que hacer? En este caso, el equipo llevaba mucho tiempo pensando lo que convenía a la ciudad, para una vez llegados al poder, ponerse manos a la obra, con la urgencia que sólo una mentalidad de auténticos profesionales podía implementar.

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3) LA VALENTÍA PARA TOMAR MEDIDAS ANTIPOPULARES

Todos los cambios que empezó “transformaron a la ciudad en un campo de construcción gigante. El público pierde la paciencia y sale a las calles”. Según Peñalosa “fue extremadamente difícil y doloroso como muchas de las cosas que hicimos”

Un error tal vez fue que “no se hizo un proceso de diálogo con los ciudadanos” y eso conllevó que se fueran organizando en contra de los cambios. Ello hizo que “la imagen del alcalde fuera del 18%”.

Hasta los de su propio equipo veían el peligro de los cambios que estaba haciendo y la falta de aceptación de la transformación que estaba llevando a cabo. Pero en una actitud de honradez con sus principios (ciudad democrática, con servicios públicos, seguridad, y fácil acceso) estaba dispuesto a dimitir si no puede llevar a cabo su visión.

Podemos decir que gobernar, liderar, supone ser fiel a un proyecto, a una visión, y si el entorno así no lo quiere, hay que saber escucharlo y saber marchar. Era mayor “su convicción de ciudad que sus ambiciones personales” y como afirma un comentarista de televisión, un valor fue “la consistencia para defender sus principios”.

Ese nadar contra la corriente, contra la popularidad, hizo admirable la gestión de Peñalosa.

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4) DESTITUCIÓN SI NO SE CUMPLE LAS PROPUESTAS DE CAMPAÑA

Sin embargo “por ley, un alcalde que no lleva a cabo sus propuestas de campaña puede ser destituido”.

La gente se dio cuenta de que “estaba haciendo lo que había dicho” cuando le eligieron, con lo cual no podían destituirlo.

¿Se imagina ustedes si se pudiera destituir a quien no cumple sus programas políticos? Seguramente se pensarían mucho lo que prometen o al menos se pondrían a trabajar más.

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5) CREACIÓN DE NUEVOS HÉROES

“Estábamos mostrando que la educación y el conocimiento eran importantes, yo quería cambiar la figura del héroe, del joven con ropa costosa y joyas en un coche extravagante… al nuevo héroe que monta en bicicleta, va a las bibliotecas, hace deporte y crea valores. Esta es una forma de atacar la corrupción, de crear un nuevo héroe ciudadano entre la juventud. Las bibliotecas no eran sólo funcionales, eran templos, eran un símbolo… No sólo refleja los valores de una sociedad, sino crea nuevas clases de valores”.

¿Cuál es el héroe para muchos jóvenes? ¿Es acaso el de alguien que estudia, hace deporte, ayuda a alguna ONG, es crítico con su entorno y participa en su mejora? Si no es así, ¿qué futuro nos espera?

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6) ACUPUNTURA URBANA

“En sus tres años como alcalde, Peñalosa alteró la apariencia de Bogotá completamente. Escuelas de alta calidad y bibliotecas pueden ser encontradas en los barrios más pobres”.

Podemos hacer aquí referencia al concepto de “acupuntura urbana” de Jaime Lerner, arquitecto-urbanista y antiguo alcalde de Curitiva, el cual afirma que una ciudad se puede transformar en dos años por medio de operaciones puntuales que revitalicen un tejido urbano-social. Esto supone introducir elementos de reactivación social que arrastran un cambio. Y para ello no hace falta grandes inversiones, sino saber lo que hacer en connivencia con los agentes que allí actúan.

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7) CONTINUIDAD EN LOS PROYECTOS

“Algunos proyectos tomará muchos años para ser cumplidos. ¿Cómo asegurar la continuidad de su trabajo?”

¿Cómo hacer esto? ¿Cuántas veces muchos planes se quedan a medias, por el capricho o el complejo del recién llegado?

Las agendas políticas y sus candidatos proponían el cambio. Al estar establecido por ley la no reelección, el reto era posicionar la continuidad de lo que se estaba haciendo, escogiendo cuál de los dos candidatos representaban mejor esa continuidad.

El anterior alcalde Antana Mockus, a cambio de su promesa pública de continuar con el inmenso plan de desarrollo, recibe el apoyo de la administración del actual alcalde. Una vez que gana, mantiene la mitad de los miembros de la administración precedente.

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8.) DILEMA ENTRE MORALIDAD Y RESULTADOS

Hay un dilema político entre las dos administraciones, pues la diferencia está en que el nuevo alcalde Antana Mockus “sacrificaría medios, pero no sacrificarían metas”. Su planteamiento es que “si hay que sacrificar metas para mantener la coherencia con los métodos, se debe hacer”

“Para mi es muy importante el respeto a la moralidad pero también se deben obtener resultados. Tenemos que mostrar a la sociedad que una visión moral es compatible con la eficiencia”.

Ciertamente es un dilema, puesto que un político-gestor que quiera implementar proyectos con cierta rapidez, puede encontrarse un muro de burocracia que dificulte o incluso llegue a impedir la ejecución de mejoras.

El segundo mandato de Antana se concentró más en la construcción que en la moralidad. Sus principales objetivos fueron la expansión de lo que había heredado, y aún más importante, enseñarle a sus ciudadanos a usar y a cuidar de su nueva ciudad.

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9) EL COSTE DEL PODER

Un compañero de Antana, reconoce que “el poder produce muchas gratificaciones, pero resulta excesivamente costoso” pues se pierde la propia libertad.

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RESUMEN

Antana Mockus sembró la confianza entre ciudadanos y políticos y enseño a la gente a trabajar por un bien común. La historia llevó a Mockus y Peñalosa a la misma ciudad en el mismo momento: Mockus enseño a la gente a volverse ciudadanos y Peñalosa les construyó una ciudad democrática. Nunca podrán ver por los mismos ojos políticamente pero a través de la honestidad y la determinación, las dos visiones se unieron para transformar a Bogotá.

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Y una pregunta para ustedes: ¿es posible que esto nos suceda algún día en nuestra ciudad?

Hoy quisiera compartir a un viejo conocido de este blog: Sir Ken Robinson. Muchos nos acordaremos de su intervención en TED en el año 2006 (“La escuela mata la creatividad”). Pero en esta ocasión, interviene por segunda vez (mayo 2010),  y cómo no, es igualmente agudo y con un inteligentísimo sentido del humor.

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Para invitarles a ver la ponencia (pueden poner subtítulos en español), les dejo algunas píldoras de lo que dice:

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- “…tenemos una crisis de recursos humanos… hacemos un uso muy pobre de nuestros talentos… Muchas personas transitan toda su vida sin tener una idea real de cuáles pueden ser sus talentos o si tienen alguno del cual hablar. He conocido todo tipo de personas que piensan que realmente no son buenos en nada.

He conocido todo tipo de personas que no disfrutan lo que hacen. Simplemente tratan de vivir llevándose bien con esto. No tienen gran placer haciendo lo que hacen. En vez de disfrutarlo, lo soportan, y esperan que llegue el fin de semana.

Pero también conocí personas que aman lo que hacen y no pueden imaginar hacer otra cosa. Si les dices, “No sigas haciendo esto”, ellos se preguntarán de qué estás hablando. Porque ellos dicen: no es lo que hacen, es lo que ellos son.

Y esto no pasa con muchas personas. De hecho creo que es lo contrario. Sin duda son una minoría.

Y creo que hay muchas explicaciones para esto. Y entre ellas la principal es la educación, porque de alguna forma, la educación desvía a muchísimas personas de sus talentos naturales.”

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Personalmente pertenezco al grupo de personas que a base de equivocaciones y errores he podido encontrar lo que me apasiona. Siempre he tenido envidia de arquitectos, maestros o médicos, porque desde el principio ellos tenían una vocación, un sueño, algo en concreto hacia lo que focalizar sus esfuerzos, pero sobre todo, algo que formaba parte de su esencia.

Como les decía, hay muchos que por medio del “acierto-error” vamos dibujando un camino zigzangueante hasta encontrar la ruta de nuestros talentos.

Y aquí coincido plenamente con el ponente: si tuviéramos un sistema educativo que más que conocimiento nos ayudara a descubrir en qué somos realmente buenos, qué nos haría disfrutar, y para qué no estamos hecho, tal vez, nos iría mejor.

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“Cada sistema educativo del mundo está siendo reformado en estos momentos. Y no es suficiente.  La reforma ya no es útil, porque eso es simplemente una mejora de un modelo roto. Lo que necesitamos, no es una evolución, sino una revolución en la educación.

El gran problema para la reforma o transformación es la tiranía del sentido común, las cosas que la gente piensa: “Bueno, no se puede hacer de otra manera, porque así es como se hace”

Todos nosotros estamos encantados con lo que simplemente damos por sentado como el orden natural de las cosas, la forma en que las cosas son. Y muchas de nuestras ideas han sido enfrentadas, no para enfrentar las circunstancias de este siglo, sino las circunstancias de los siglos previos. Pero nuestras mentes están aún hipnotizadas por ellas. Y tenemos que desencantarnos nosotros mismos de algunas de ellas”.

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¡Menudas píldoras nos acaba de dejar!: “la tiranía del sentido común” o dicho de otra manera, la “parálisis mental” a adaptarse a las nuevas circunstancias. Como bien leía hace unos días, los jóvenes que están siendo educados en la actualidad, se van a enfrentar a unos problemas que ni somos capaces de imaginar. Por eso, se echa en falta el formar o el entrenar en flexibilidad y adaptación para saber aprovechar el cambio, y la evolución de las cosas. Y esto tiene aplicación en saber ver que una crisis es una transformación de los valores y de cómo se venían haciendo las cosas, y es el mejor momento, por no decir el único, para el liderazgo.

Y sin desviarnos, y en línea con la ponencia, una reflexión que a más de uno dejará sentado en su sillón:

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“Y si estás haciendo lo que amas, aquello en lo que eres bueno, el tiempo toma un curso totalmente diferente… si estás haciendo algo que te gusta, una hora parece como cinco minutos. Si estás haciendo algo que no entusiasma tu espíritu, cinco minutos parecen una hora”.

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¿Dónde estás tu? ¿Cómo transcurre tu tiempo?  O mejor dicho ¿cómo sientes que transcurre?

Y para dejarles aún más enganchados a que deseen ver toda la ponencia, no dejen pasar la historia del bombero. Todo un ejemplo de la honestidad con uno mismo y el consejo ignorante de algún educador. La de vueltas que da la vida….